Kuvitellaanpa tilanne, jossa organisaation johto on esitellyt uuden strategian. Keskijohdon esihenkilöt, vaikkapa Suvin, oma esihenkilö katsoo kulmat tärkeästi kurtussa alaiseensa päin koettaen viestiä: ”Luotan sinuun, sinä osaat kyllä välittää organisaatiomme strategian omalle tiimillesi.” Todellisuudessa johtajan ilme kuitenkin sanoo: ”Onnea matkaan, Suvi. Auttaisin, mutta itsellänikään ei ole oikein hajua, mistä tässä on kysymys. Älä pliis kysy ensimmäistäkään syventävää kysymystä.” Samaan aikaan Suvin oma tiimi odottaa kuin linnunpojat nokka auki ruokaa odottaen selkeyttä siihen, mitä pitäisi tehdä, missä suunta, missä kokonaiskuva, missä punainen lanka kehittämisen suunnasta. Kaskadoi siinä.
Mistä apu, kun sitä ei strategiasta tule? Mistä linnunpojille ravintoa, kun sade ei ole tuonut pintaan madon matoa? Onko ainoa vaihtoehto katsoa vierestä, kun poikaset kuihtuvat tai – niin kuin työelämässä usein käy – vaihtavat pesää?
On helppoa ulkoistaa vastuu ja katsoa syyllistävästi ylimpään johtoon silloin, kun strategiasta ei saada riittävää ohjausta yksittäisen tulosyksikön tai tiimin eteenpäin viemiseen. On kuitenkin erotettava kaksi asiaa: pitkäjänteinen kehittäminen, ja toisaalta strategiset linjaukset ja suunnanmuutokset.
Suunnanmuutokset, ”organisaation uusi strategia”, ovat asioita, jotka lähtevät aina johdon päätöksistä. Uudesta strategiasta seuraa paljon kuhinaa, organisaatiomuutoksia ja uudenlaisia asioiden painotuksia. Voi olla, että suunnanmuutos on saanut alkunsa muualla kuin johdossa, esimerkiksi yhdessä asiakkaan kanssa tehdyn palvelukehityksen seurauksena. Johto on kuitenkin aina se, joka tekee päätöksen muuttaa linjauksia. Keskijohdon ja esihenkilökunnan tehtävänä on sitten ”kaskadoida”, herättää uusi strategia henkiin arjen tekemisessä. Olisipa hyvä, jos siinä tilanteessa esihenkilö ymmärtäisi, mitä nämä uudet linjaukset tarkoittavat ja miten kokonaisuuden on ajateltu jatkossa toimivan.
Pitkäjänteinen kehittäminen on kuitenkin ihan eri juttu. Oli organisaation strategia mikä tahansa, talousjohtajan vastuulla on jatkuvasti kehittää taloushallinnon osaamista, toimintatapoja ja porukan työnteon edellytyksiä. Tuotannon esihenkilöt miettivät joka tapauksessa kuumeisesti, miten parantaa toimitusvarmuutta ja lyhentää läpimenoaikoja. Riippumatta siitä, mikä on yrityksen strategia.
Mitä se strateginen johtaminen sitten on keskijohdon arjessa? Yhdeksänkymmentäviisiprosenttisesti tuota pitkäjänteistä kehittämistä, jossa oman vastuualueen omistajuus ja oma näkemys kehittymisen suunnasta on se kaikkein tärkein ohjenuora. Toki auttaa, jos kykenee hahmottamaan oman vastuualueen osana kokonaisuutta prosesseineen ja yhteistyöpintoineen. Siitä ei kuitenkaan ole paljoa apua, jos oma näkemys – puhumattakaan omistajuudesta, omasta halusta viedä asioita eteenpäin – puuttuu.
Miten palokunta (vrt. blogi: strateginen kyvykkyys) tähän teemaan liittyy? Suuri osa arkipäivän kehittämisestä on siis riippumatonta vallitsevasta strategiasta. Isoja strategisia suunnanmuutoksia tulee harvoin, ja silloinkin ratkaisevassa asemassa on se, kuinka nopeasti olemme uudessa tilanteessa toimintakykyisiä. Pitäisikö meidän siis keskijohdon asemassa ajatellakin oman yksikön, vastuualueen tai tiimin kehittämistä palokunnan logiikalla? Ei palokuntakaan tiedä, missä ensi viikolla palo syttyy tai tulee onnettomuus. Palokunta on kuitenkin aina valmiina, tilanteeseen kuin tilanteeseen. Ja niin kuin on huomattu, palokunta on aika monenlaisissa tilanteissa se, johon luotetaan silloin kun on erityisen tiukka paikka. Palokunnalla on huippuun viilattu osaaminen, kalusto kunnossa, toimintatavat valmiiksi mietittynä ja tekemisen meininki. Ja silloin kun pilli kurahtaa, homma toimii. Lisäksi koko ajan huolletaan kalustoa ja treenataan.
Jos Suvista tuntuu siltä että ei oikein tiedä, mitä organisaation strategia tarkoittaa hänen vastuualueensa kannalta, ensimmäinen oikea liike on varmaan edelleenkin mennä ja istua oman esihenkilön kanssa alas. Kyllä se oma esihenkilö siitä rauhoittuu, ja uusien linjausten vaikutukset omaan tekemiseen vähitellen selkiävät, kun yhdessä pohtii. Entäs ne oman tiimin linnunpojat? No, Suvin tapauksessa poikasilla on ollut ruokaa koko ajan, koska Suvi on yhdessä tiimin kanssa oman tekemisen suunnan määritellyt. Suvi ei ole jähmettynyt odottamaan ohjeita ylempää. Porukalla on jo valmiiksi punainen lanka oman toiminnan kehittämisessä, ja nyt sitten vain yhdessä katsotaan, millaista viilausta se kaskadointi meille tällä kertaa tarkoittaa.
Joko alkaa tuntua palopäälliköltä?
Lue lisää strategisesta johtamisesta.
