Strategiasta on tullut hähmäinen yleiskäsite, jota on vaikeaa ymmärtää ja siten vielä vaikeampaa toteuttaa. Yksi juurisyy tähän on vanhentunut käsitys strategiasta vain ylätason suunnitelmana, kun taas moderni strategia on jatkuvasti elävä ja kehittyvä ketju visiosta arjen tuloksiin.”Strategiassa on lopulta kyse siitä, miten varmistamme yhteisen onnistumisen tulevaisuudessa.” ”Ratkaisevaa onnistumisessa on tunnistaa uudet tarvittavat kyvykkyydet ja saada ihmiset mukaan strategiaan, osallisista toimijoiksi.”

Moderni strategia muodostuu kolmesta toisiinsa kytkeytyvästä elementistä:

1. Ydinstrategia
2. Toimeenpanostrategia 
3. Strateginen kulttuuri ja kyvykkyydet

1. Ydinstrategia

Ydinstrategia vastaa seuraaviin kriittisiin kysymyksiin:

• Missio – Miksi olemme olemassa ja mikä on perustehtävämme asiakkaillemme ja yhteiskunnalle?
• Visio – Minne haluamme ja mitä merkityksellistä hyötyä sekä arvoa tuotamme eri sidosryhmillemme?
• Arvot – Mitkä ovat toimintaa ohjaavat periaatteemme, jotka lupaamme näkyvän arjessa?
• Asiakas- ja kilpailustrategia – Mitä tuotamme asiakkaillemme ja miten sitä tulee uudistaa?

Ydinstrategia rakentuu siis ylimmän tason valinnoista, eli missä toiminnassa olemme ja missä emme ole. Ydinstrategian tarkoitus on löytää markkinoilta suotuisin asema suhteessa omiin vahvuuksiimme sekä markkinoiden asiakastarpeiden kasvumahdollisuuksiin.

2. Toimeenpanostrategia

Paraskaan ydinstrategia ei riitä, ellei sitä toimeenpanna. Toimeenpanostrategiassa organisaatio rakentaa tiekartan nykytilasta tavoitteisiin. Aikajänteenä yleensä 3–5 vuoden tiekartta, jonka pohjalta sitten rakennetaan vuosikohtaiset tavoitteet ja suunnitelmat.

Vuosisuunnittelun ja sen johtamisen tavoitteena on varmistaa eri toimintojen yhteistyö tavoitteiden saavuttamiseksi. Tärkeää on myös tunnistaa strategian mukaiset muutosalueet ja niiden onnistunut johtaminen tuloksiksi.

Tavoitteiden toimeenpanossa käytetään erityyppisiä tavoitejohtamisen metodeja, kuten OKR-mallia. Niissä strategiset tavoitteet pilkotaan mitattaviksi avaintuloksiksi, joiden etenemistä seurataan 3–4 kk jaksoissa. Tämä mahdollistaa ketterämmän reagoinnin ja korjaavat toimenpiteet saavutettujen tulosten pohjalta.

Lisäksi tärkeimmät strategiset kehitysalueet, kuten markkinointi- ja myynti, tarjoamauudistus, johtamisen, henkilöstön ja kulttuurin kehitys sekä investoinnit projektoidaan johtoryhmätason kehityssalkuksi. Näistä käytetään myös olennaisuutta korostavaa Must Win -Battle nimitystä.

Toimeenpano ei ole kuitenkaan vain looginen ja asiakeskeinen suoritus, vaan mitä suuremmista muutoksista ja uusista kyvykkyyksistä on kysymys, nousee inhimillinen puoli esiin. Siksi onnistuminen edellyttää panostuksia myös toiminnallisiin kyvykkyyksiin, eri teknologioiden ja ihmisten uudistumiseen.

3. Strateginen kulttuuri ja kyvykkyydet

Moderni johtamisviisaus hyväksyy, että totuus on arjen tekemisen tasossa, tuloksissa ja niiden kehittämisessä.

Kiinnittämällä erityistä huomioita siihen, mitä uusi visio, strategia ja tavoitteet tarkoittavat arjen kyvykkyyksien tasolla, aukeaa ratkaiseva ikkuna strategiseen onnistumiseen. Tutkitustikin suurimmat strategiaa hidastavat tekijät liittyvät arjen tason kehitys- ja muutoskykyyn.

• Millaisia uusia strategisia kyvykkyyksiä tarvitsemme ja miten ne hankimme?
• Mitkä piilossa olevat asiat estävät strategiamme toteutumista ja miten ne ratkaistaan?
• Millaista uudenlaista johtamista, itsensä johtamista sekä tiimityöskentelyä odotetaan?
• Onko meillä riittävä psykologinen turvallisuus olla rohkea ja ongelmanratkaisukykyinen?
• Miten saamme kulttuurin tukemaan strategiaa ja kaikki soutamaan samaan suuntaan?

Esimerkki – Toyotan rallitalli ja Kalle Rovanperä

Toyotan rallitalli on osa konsernin ydinstrategiaa. Sen tehtävänä on vahvistaa brändin haluttavuutta kestävänä autona, joka toimii eri olosuhteissa kilpailijoitaan paremmin. Kuvat palkintopallilta ja näytöt mestaruuksista ja menestyksestä ovat ydinstrategian vision todeksi elämistä.

Strategian toimeenpanossa on rallitallin tavoitteena voittaa valmistajien ja kuljettajien maailmanmestaruus. Se vaatii tarkkaa toimintasuunnitelmaa ja sen toteutuksen johtamista läpi kauden J-M Latvalalta tiimeineen. Suhteessa tavoitteeseen johdon on jatkuvasti ohjattava suunnitelmaa kulloisenkin tilanteen mukaisesti ja tarvittaessa tehdä korjaavia toimenpiteitä.

Lopulta onnistuminen ratkaistaan voittavan kulttuurin ja kyvykkyyden tasolla. Kuinka hyväksi auto on pystytty eri kilpailuihin rakentamaan ja miten tiimi pystyy vastaamaan jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin fiksuimmalla tavalla.

Mielenkiintoista on ollut seurata Kalle Rovanperän kommentointia rallin aikana, kun hän joutuu myös jatkuvasti miettimään riskitasoja ja ajostrategiaa kulloisenkin tilanteen mukaisesti. Kilpailijan tai tallitoverin ulosajon myötä, joudutaan jatkuvasti käyttämään strategista analysointia, mikä taktiikka kunkin rallin jakson sekä erikoiskokeen aikana valitaan ja toteutetaan.

Tarinan opetus on kaikessa koko strategiaketjun merkitys. Lopulta arvo vapautuu vasta ketjun päässä. Siellä onnistuminen edellyttää vahvaa panostusta tarvittaviin kyvykkyyksiin sekä voitontahtoiseen sekä ongelmanratkaisukykyiseen tiimityöskentelyyn.

Sovellettavuus

Vastaava strateginen panostulos ketju on ratkaisevaa kaikissa organisaatioissa. Ydinstrategia ja sen toimeenpano muodostavat tärkeän perustan toiminnalle. Strategian lopullisen onnistumisen ratkaisevat lopulta kuitenkin vasta arjen tasolle viedyt kyvykkyydet ja kulttuuri.

• Asiantuntijayrityksessä ratkaisevaa on saadaanko uuden strategian mukaiset ratkaisut myytyä asiakkaille ja sen jälkeen toteutettua laadukkaasti. Tavoitteena asiakkaiden jatkuvuus sekä kasvu. Strategiassa olennaista on tunnistaa kriittiset kyvykkyydet sekä uuden strategian mukainen kulttuurin yhteistyöhalu ja kehityskyky. Pystymmekö johtamaan kokonaisuuden toimintaan ja tuloksiksi?
• Palveluiden ja kaupan alalla strategian totuuden hetki on asiakaskohtaamisissa ja niiden onnistumisessa. Mitä suurempia muutoksia strategiassa, sen enemmän arjen tason kyvykkyydet ja omistautuminen ratkaisevat.
• Teknologia-alalla uusi strategia testataan aina kyvykkyydessä kehittää uudet asiakasratkaisut ja sen mukaisen myynnin sekä toimitusten onnistumisessa. Kaikkiin noihin liittyy usein monimutkaistakin ongelmanratkaisukykyä, jonka vahvistaminen kulttuurissa siis todella tärkeää.
• Julkisella puolella strateginen haaste usein tietyn palvelutason saavuttaminen rajallisilla resursseilla. Silloinkin suunnittelun ytimessä ratkaisevaa panostaa uusiin kyvykkyyksiin niin ihmisten kuin tarvittavien teknologioiden osalta. Tärkeää saada henkilöstö mukaan uudistumiseen, jolloin strategisen muutoksen inhimillisessä puolessa onnistuminen nousee kriittiseen rooliin.

Johtopäätökset

Kun älykkäät ihmiset tekevät strategiaa ja osallistavat siihen fiksusti henkilöstöä ja muita sidosryhmiä, ei strategian looginen puoli yleensä ole ongelma. Toki sitäkin tapahtuu ja juurisyynä siihen on usein strategian rakentaminen liian pienellä tai kapealla ryhmällä.

Tutkitusti suurimmat syyt strategiseen epäonnistumiseen liittyvätkin kyvykkyyksiin ja kulttuurillisiin tekijöihin:

• Asiakkaiden tarpeita ja käyttäytymistä ei ymmärretty riittävän syvästi.
• Henkilöstöä ja yhteistyökumppaneita ei osattu kytkeä fiksusti strategiaan mukaan.
• Strategian toimeenpanossa ei kiinnitetty riittävästi huomioita kyvykkyyksiin ja uudistumiseen.
• Rohkeus ratkoa vaikeita ongelmia ja tehdä muutosten mukaisia kokeiluja puutteellista.

Jokainen, joka on kohdannut muutosvastarintaa tietää, kuinka vahvasta voimasta on kysymys. Organisaatiot, jotka panostavat loogisen strategian rinnalla ihmisten strategiaan omistautumista tukeviin tunteisiin, onnistuvat myös paremmin (Gallup, IBM Kenexa, SHL).

”Strategisiin kyvykkyyksiin ja kulttuuriin kannattaa panostaa tulosten ja onnistumisen varmistamiseksi”