Tiedätkö, mikä on muutoskupla? Kun strategian laatimisen jälkeen johto alkaa uskoa, että muutos on käytännössä jo toteutunut samalla kun henkilöstö tekee asioita samalla tavalla kuin aina ennenkin. Se on muutoskupla. Sinä olet nähnyt tällaisen tilanteen, ehkä jopa elänytkin sellaisessa jossain vaiheessa uraasi. Älä huoli, kuplaa ei edes synny, kunhan sen osaa pitää poissa.

Mistä tällainen kupla syntyy?

Siitä perinteestä, että johto käyttää aikaa strategian laatimiseen todella paljon, mikä on tietysti hyvä asia. Niin paljon, että kun strategia on valmis, on tapahtunut kaksi asiaa. Ensimmäinen, hyvä asia on, että johdolla on hyvä, yhtenäinen näkemys liiketoiminnan tulevaisuudesta. Toinen, huono asia on, että innostuksessa unohtuu se fakta, että kovin moni muu ei ymmärrä strategiasta vielä mitään. Tämä on sääli, koska hyvin suunniteltu ei ole puoliksi tehty, se on vasta suunniteltu. Ja huonosti suunniteltu strategia jää kumisemaan tyhjyyttään joka tapauksessa, mutta senhän me kaikki kokemuksesta jo tiedämme.

Muutoskuplassa on kahden kerroksen väkeä.

Isommissa organisaatioissa kolmen. Tai siis eiväthän siellä kuplassa ole kuin ne, jotka kuvittelevat, että organisaatio on pidemmällä muutoksessaan, tavoitteissaan, muutosprojekteissaan, osaamisessaan ym. kuin oikeasti onkaan. Lähtökohtaisesti siis tässä ilmiössä on kahden kerroksen väkeä. Johto, joka luulee, että strategia-diasarjat, uusi organisaatiomalli ja maaginen sanapari ”kannattava kasvu” ja käsky esihenkilöille ja avainhenkilöille ”jalkauttaa” strategia alkaa jo heti kohta olla todellisuutta. Täytyyhän se näin olla, kun vielä viimeisenä varmistuksena johto keksi vuosi sitten antaa henkilöstölle kesälahjaksi viinipullon avaajan, johon on painettu QR-koodi. Koodin kautta saa strategian puhelimen näytölle, ja sittenhän se strategia on jalkautettu.

Toisen kerroksen porukka on isompi. Se väki toivoo, että johto ei paljoa arkea ”ratekiakalvoilla” häiritsisi. Tuosta joukosta 10 prosenttia on avannut strategian QR-koodilla, siitäkin iso osa vain testatakseen, toimiiko linkki.

Isoissa organisaatioissa on siinä välissä kolmas porukka. Siinä on valveutuneita ihmisiä, jotka koettavat saada tolkkua strategiasta, mutta eivät pysty. Päälliköt, esihenkilöt ja asiantuntijat tietävät, että strategia täytyy jalkauttaa, mutta kirjoitettu strategia on aivan liian epäselvä ja korkealentoinen ohjatakseen ihmisten tekemistä oikeaan suuntaan.

Olen valitettavasti tämän tästä työssäni todistanut tilannetta, jossa johtaja innoissaan kertoo siitä, millainen edelläkävijä toimialalla heidän organisaationsa on, kun samaan aikaan organisaatio elää aivan tavallista vanhaa arkea, ilman mitään tajua must-win-battleista, kriittisistä performanssi-indikaattoreista tai vastaavista kotkotuksista. Pahimmillaan strategialle ja siihen liittyvälle rekvisiitalle nauretaan ja niistä väännetään vitsejä. Silloin voi olla varma, että strategia ei tule toteutumaan edes narua työntämällä.

Miten muutoskuplan voi välttää?

1. Ihmiset osallisina.

Tämä ei ole klisee. Olen yhden perjantaipäivän aikana nähnyt, miten dramaattinen ero on sillä, onko ihminen osallistunut strategian ympärillä käytyyn keskusteluun vai ei. Tuona perjantaina vietimme aamupäivän johtoryhmän kanssa viimeistelläksemme ja visualisoidaksemme uuden strategian tiekarttaa ja etenemissuunnitelmaa. Saatuamme ajatuksen valmiiksi olimme kaikki tosi innoissamme ja toimitusjohtaja oli niin täpinöissään, että ei olisi malttanut lounasta syödä. Iltapäiväksi oli kutsuttu päällikkökunta paikalle, jotta TJ voi esitellä uuden strategian ja tiekartan yhden sivun visualisoinnilla. Tyrmistys oli suuri, kun innostus ei heti tarttunutkaan, vaan reagointi oli kovin varovaista ja kysymyksiä oli enemmän kuin nyökkäilyjä.

Onneksi päinvastaisestakin on kokemusta. Olen nähnyt läheltä, kuinka ihmiset energisoituvat ja kasvavat viisi senttiä pituutta, kun ovat ensimmäistä kertaa saaneet olla strategian rakentamisprosessissa mukana ja ymmärtävät toimialan dynamiikkaa aivan uudella tavalla. Samalla, kun keskustelua käydään laajemmalla joukolla, johto pääsee paremmin perille, mitä ihmiset oikeasti ajattelevat ja pitävät tärkeänä.

2. Kerros kerrokselta.

Mikroyrityksessä voi ja kannattaakin ottaa mukaan koko porukka miettimään, miten yritystä viedään tulevaisuudessa eteenpäin. Mitä suurempi organisaatio on, sitä vaikeampaa on saada suurelle joukolle tunne, että on ollut strategiaa rakentamassa. Siihenkin on konstit, mutta menestyksen salaisuus ei ole verkkokyselyissä, äänestyksissä tai hackathoneissa vaan siinä, että strategian sisältö, merkitys ja johtopäätökset keskustellaan sen porukan kesken, jossa arkeakin eletään.

Johtoryhmä on käynyt keskusteluja keskenään ja hallituksen kanssa. Liiketoimintajohdon on pienennettävä mittakaavaa ja luotava suunnitelmat oman liiketoiminnan avainhenkilöiden kanssa. Maajohtajat, myyntijohtajat, HR-johtajat, tehtaanjohtajat, aluepäälliköt, työnjohtajat, varastoesihenkilöt, osastopäälliköt, toimialavastaavat ym. käyvät aina ensin perinpohjaiset keskustelut ja laativat suunnitelmat oman esihenkilönsä ja kollegoiden kanssa ja kutsuvat sen jälkeen oman tiiminsä samanlaiseen sisältökeskusteluun. Kieli ja asiat muuttuvat joka vaiheessa konkreettisemmaksi ja käytännönläheisemmäksi.

Olen kuullut, kun esihenkilö kuittaa tiimiläisen kysymyksen strategiasta sanoen: ”Siellä se on intrassa, kato sieltä.” Suomennettuna tämä tarkoittaa luonnollisesti: ”En oikein tiedä enkä varsinkaan osaa sitä sinulle selittää, kun oma esihenkilönikään ei ole sitä minun kanssani käynyt läpi.” Kun yksikkö- ja toimintokohtaiset suunnitelmat kootaan kerros kerrokselta takaisin yhteen, on jokaisessa kerroksessa helppo nähdä, onko palapeli sen näköinen kuin on ajateltu.

3. Toiminnallistaminen.

Yksi tapa luoda yhteistä ymmärrystä on varmistaa, että olemme muuttaneet strategian tekemiseksi. Strategiatyön arkkimoka on perinteisesti ollut se, että kuvaamme strategiaan yhdeksän hyvää ja kymmenen kaunista. Kannattavuuden parantuminen, ykkösvaihtoehto asiakkaillemme, alamme paras toimija… Jep. Mutta mistä se kasvu tulee? Millaisen organisaation se vaatii? Mitä on ne uudet tuotteet ja ratkaisut? Miten parannamme toimitusvarmuuttamme? Mitä ovat ne tärkeimmät kehittämisprojektit, joihin meidän on ryhdyttävä näyttääksemme siltä, miltä haluamme tulevaisuudessa näyttää? Tässä on helppo mennä vipuun. Kyllä johtaja sen on ehkä miettinyt ylätasolla, mutta todellisuus on paljon mutkikkaampi.

Jos muutosta vaativat asiat ovat jääneet yhtään epäselviksi, syntyy ilmiö, joka on kuin laihdutuskuuri. ”Pitäisi, ja ehkä jopa tiedän miten, mutta…” Siksi tavallinen kiireinen arki on niin paljon houkuttelevampi kuin uusi tuntematon strategia, varsinkin kun tavoitteet ja bonukset yleensä tulevat tämän hetken suorituskyvystä, eikä tulevaisuuden rakentamisesta.

4. Tiekartta.

Yhtä pelottava kuin strategian jääminen ylätasolle on, että kehittämisestä tulee tsunami. Kaikki on kriittistä ja kiireellistä ja kaikki pitää aloittaa heti. Toistuvasti olen ollut tilanteessa, jossa johto on reippaana todennut: ”Kyllä me nämä asiat saadaan tehtyä vuoden loppuun mennessä.” Seuraava organisaatiotaso ei ole ollutkaan enää yhtä reipas vaan tekemisen hyökyaallosta kauhuissaan. Vuoden lopussa onkin sitten ollut kova selittäminen, mitä kaikkea on tullut väliin aiheuttaen sen, että strategian toimeenpano on jäänyt jalkoihin. Eräs johtaja sanoi, että ajattelee kehittämistä post-it-lappuina. Laitetaan ne ensin levälleen ja aletaan sen jälkeen laittamaan päällekkäin kriittisyysjärjestyksessä. Kun ensimmäinen homma on valmis, siirrytään seuraavaan. Ehkä yliyksinkertaista, mutta auttaa.

5. Pullonkaulojen tunnistaminen.

Nyt en tarkoita strategian kriittisiä onnistumistekijöitä, vaikka nekin ovat strategian kovassa ytimessä. Tarkoitan käytännön pullonkauloja. Tavoite on hyvä ja oikea, mutta meiltä puuttuu osaaminen. Organisoituminen asiakkaan ehdoilla käy järkeen, mutta jos teemme niin, se vaikeuttaa perusprosesseja. Hoitajamitoitus on oikeansuuntainen päätös, mutta meiltä puuttuu rahoitus ja työntekijät. On helppo elää kuplassa, jos ei osaa tunnistaa realiteetteja.

6. Jalkautuminen ja havainnointi.

Hyvä keino päästä kuplasta on jalkautua kuplan ulkopuolelle. On hyvä oikeasti kuulla, mitkä asiat strategiassa ovat innostavimpia, mitkä asiat ovat jääneet epäselviksi, mitä ovat ne arjen pullonkaulat? Kun johto jalkautuu keskustelemaan strategiasta, siitä hyötyvät sekä asiat että ihmiset. Samalla kun ylätason asiat yhdistyvät arjen kanssa, ihmiset kokevat yhteisöllisyyttä tärkeän asian äärellä. Kolikon kaksi puolta on nähty.

Taannoisessa kehittämisprojektissa kuultiin toive, että toimitusjohtaja tulisi kertomaan ihmisille muutoksista, tavoitteista, strategiasta. Esitin toiveen TJ:lle, johon hänen vastauksensa oli: ”Mitä minulla muka siellä tehdään”? Toinen toimitusjohtaja toteutti toiveen, ja tauolla yksi markkinoinnin esihenkilöistä tuli silmät kirkkaina kommentoimaan minulle: ”Olipa hieno kuulla meidän strategia ensimmäisen kerran ja vielä toimitusjohtajan suusta”.

7. Seurantamekanismit.

Yksi strategian heikko kohta on edellä mainittu arjen potentiaalinen yliote taustalla tapahtuvasta kehittämisestä. Sen seurauksena johto lähes poikkeuksetta luulee, että olemme kehittämistoimenpiteissä ja -projekteissa pidemmällä kuin olemme. Kannattaisiko asiaa seurata? Jos johtamisjärjestelmä osoittaa, että alamme jäädä tiekartalla suunnitelmistamme jälkeen, siitä on hyvä tietää mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Parhaat organisaatiot pystyvät nopeasti reagoimaan muuttuviin tilanteisiin ja sillä varmistamaan, että aikaa on aina käytettäväksi strategian kannalta tärkeimpiin asioihin ja tärkeimpien projektien edistämiseen. On myös palkitsevaa huomata, kuinka kova työ palkitaan ja pitkän puurtamisen myötä alamme oikeasti kuukausi kuukaudelta olla lähempänä sitä organisaatiota, joka me strategiassa olemme päättäneet olla.