Balentor
Organisaation tuloksen toteutumiseen ei riitä, että tavoitteet on huolella asetettu ja että ne on kehityskeskusteluissa käyty työntekijöiden kanssa läpi. Jos työntekijät eivät koe niitä itselleen tärkeiksi ja merkityksellisiksi, he eivät muuta käyttäytymistään ja toimintatapojaan. Tällöin on kyse motivaatiosta, halusta muuttumiseen. Motivaation ohella tarvitaan usein myös…
lue lisääUsein kuulen asiakkaideni luettelevan liudan tutkimuksia, joita heidän organisaatiossaan tehdään. On henkilöstötutkimus, asiakastutkimus, projektikysely, palvelukysely, työhyvinvointimittaus… You name it, we got it! Mittareita on hyvä olla olemassa ja mielestäni sanonta ”Sitä saat mitä mittaat” pitää monelta osin paikkansa. Herättävää on minusta seuraava. Henkilöstötutkimusten osalta 94…
lue lisääMikä on yhden kohdan mittainen tolkullinen muutosohjelma, joka toimii? ”Muutu ensin itse”. Tämä on todistettu ensimmäiseksi ja parhaiten toimivaksi muutoksen askeleeksi, jota ilman mitään muutosta ei organisaatiossa tai yksilönä voi viedä läpi. Mutta mitä tapahtuu kun organisaatiossa muutoksia tulee ovista ja ikkunoista jatkuvalla syötöllä useita…
lue lisääTeemme päivittäin havaintoja asioista, jotka vaativat toimenpiteitä ja muutoksien tekemistä. Johtaminen on valintojen tekemistä, päätöksiä, keskittymistä tärkeään ja oleelliseen. Mutta mistä organisaatio tietää, mikä on juuri heille tärkeintä? Mikä on tuloksen kannalta tärkeintä tekemistä yrityksessä? Mitä asioita pitää muuttaa ja mikä on muutosta toteuttavien tehtävien…
lue lisääHenkilökohtaisten tulosten aikaansaamisen ikiaikaiset haasteet korostuvat erityisesti aikana jolloin tuloksien ja muutosten synnyttämiseen on resursseja yhä niukemmin ja aikaikkunat kapenevat voimakkaasti. Onkin ehkä tullut aika pohtia modernin suorituksen johtamisen käsitteitä ja ajattelua. Miten johtamisessa ymmärretään, kohdataan ja käsitellään eriomaisen suorituksen mahdollistavia osia ja vaiheita. –…
lue lisääSanotaan, että asiakaspalvelua ei voi oppia. Se on ihmiseen sisään asennettuna tai sitä ei ole ollenkaan. Ei pidä paikkaansa! Palvelu ei ole osaamista, se on kykyä asettua asiakkaan rooliin ja nähdä asiat tämän näkökulmasta, se on halua ratkaista vastapuolen ongelma. Toisin sanoen kyse on enemmänkin…
lue lisääTapasin hiljattain innostuneen, onnistuneen ja osaavan esimiehen, jonka esittämä kysymys sai sisäisen anarkistin minussa heräämään. Hän nimittäin pohti, millaisia ovat sellaisen johtajan menestymismahdollisuudet, jotka johtavat ”pertsalla”. Siis millä? Itselleni tuli mieleen vain hiihtokausi. Pertsajohtamisen tuntomerkkejä voidaan heti listata useita ja ne tiivistyvät kahteen osioon: Hiihdä…
lue lisääMinulta kysytään usein, että mikä on myyntitulosteni salaisuus? Tähän blogiin olen kiteyttänyt lyhyesti ja ytimekkäästi kaiken oleellisen myynnissä onnistumiseen. Itse en ole päässyt lähellekään vielä kaikkien käskyjen toteutumista, mutta pyrkimys ja halu siihen on kuitenkin kova. Välillä täytyy kuitenkin käydä ripittäytymässä. 1. Älä budjetoi Älä…
lue lisääNyt tulee tunnustus. Olen väsynyt monimutkaisiin – niin ja niin monen askeleen – kehittämisen etenemismalleihin, jotka muistamalla ja toteuttamalla asiat lutviintuvat takuulla. Ei niissä sinänsä ole mitään huonoa tai väärää. Ne vain usein ovat sangen monimutkaisia ja/tai fokuksen hajauttavia. Mieleeni on hiipinyt näitä kerettiläisiä ajatuksia…
lue lisääBalentorilla harjoittelijana toiminen on ollut sekä opettavaista, mielenkiintoista että haastavaa – kaikkea tätä sopivassa suhteessa. Balentorilla kannustetaan ottamaan vastuuta, toimimaan itsenäisesti sekä tuomaan oma perusteltu näkemys rohkeasti esille. Jatkuva kehittymisen halu ja oman tekemisen parantaminen ovat luontainen osa työyhteisöämme unohtamatta ainutlaatuista työn tekemisen draivia, joka…
lue lisääEn ole koskaan tavannut ihmistä, joka ei osaisi oikeasti antaa hyvää ja onnistunutta palautetta! Tämä on vahva väite, myönnän. Kuitenkin arvioin kokemuksesta, että noin 80 prosenttia esihenkilöistä tai johtajista tunnistavat jollain tasolla omaksi kapeikokseen juuri palautteen antamisen. Mistä tämä paradoksi johtuu? Tämä ihmisten aito kokemus…
lue lisääBalentorin valmennusfilosofian kulmakivenä on asiakkaan kunnioitus. Tämä kunnioitus näkyy syvällisenä tutustumisena asiakkaaseen ja hänen haasteisiinsa. Kunnioitus näkyy myös valmentajan toiminnassa asiakkaan kohtaavana vuoropuheluna. Asiakkaan kanssa keskustellaan aina asiakkaan kielellä ja hänen kokemusmaailmastaan käsin, sillä valmentajan tehtävä ei ole aiheuttaa organisaatiossa enempää hämmennystä. Valmennus panostaa voimallisesti…
lue lisääToisten asioihin puuttuminen koetaan usein tungettelevana. Joskus tokaistaan, että on parempi pitää huoli omista asioista eikä työntää nokkaansa toisten asioihin. Työssä tilanne on kuitenkin toinen. Työpaikalla keskitytään työhön ja puhutaan työasioista. Se, miten työ ja yhteistyö sujuvat, ei ole yksityisasia vaan työasia. Esihenkilöllä on oikeus…
lue lisääMikä on se asia, joka keskijohdon esihenkilöille ensimmäisenä tulee mieleen, kun puhutaan oman organisaation strategiasta? Strategia pitää panna toimeen, jalkauttaa, maastouttaa (eli piilottaa?), eksekutoida tai – paras pönötystermi, jonka olen koskaan kuullut – kaskadoida. Miten esihenkilö tähän asiaan suhtautuu? Okei, yritetään, kaskadoidaan sitten. Kuvitellaanpa tilanne,…
lue lisääMuotoilu ei kuulu pikkurilli sojossa, laatuviinejä siemaileville design-hörhöille. Se kuuluu meille jokaiselle. On aika tehdä muotoilusta eli designista juureva osa yritysten ja yksilöiden arkea. Hyvät tuotteet myivät ennen itse itsensä – vaan eivät enää. Yritys joka ei halua erottautua fiksusti on tuomittu kahlaamaan keskinkertaisuuden hetteikössä…
lue lisääHalu ja kyky pyrkiä vuorovaikutukseen johdettavien kanssa on yksi johtamisen sisäisistä taidoista. Kyse on sekä asenteesta, että henkisistä valmiuksista kohdata johdettavat omasta esihenkilöroolista käsin. Nämä sisäiset taidot ja ominaisuudet muodostavat perustan johtamisyhteydelle johdettavien kanssa. Puutteet johtamisyhteyden sisäisissä taidoissa näkyvät esihenkilön ulkoisessa käyttäytymisessä: ohjaavaa vuorovaikutusta johdettavien…
lue lisääTämä on esihenkilötyöhön liittyvän blogisarjan kolmas osa. Lue myös sarjan aiemmat osat: 1. osa: Esihenkilö – vetäydy oikein 2. osa: Esihenkilö – siedätkö ryhmäpainetta? Blogisarjan edellisessä osassa totesimme työyhteisön ryhmäpaineen voivan synnyttää esihenkilössä ahdistavan tunteen. Pahan olon kasvaessa on riski, että esihenkilö reagoi johdettaviin kohtuuttoman…
lue lisääJokainen on kokenut ryhmäpainetta, joka saa yksilön käyttäytymään vastoin omia arvoja ja tavoitteita. Porukan innoittamana voi päätyä tekemään typeryyksiä, jotka kaduttavat jälkeenpäin. Ryhmäpaineen vastustamisen pelätään johtavan ryhmästä hylkäämiseen, joten on helpompaa toimia hölmösti kuin oikein. Lue blogisarjan edellinen osa: Esihenkilö – vetäydy oikein Monesti myös…
lue lisääEsihenkilön tulee olla yhteydessä johdettaviin. Tämä voi kuulostaa itsestään selvyydeltä. On kuitenkin olemassa riski, että esihenkilö alkaa vältellä johdettaviaan tilanteissa, joissa ihmisten johtamisen haasteet tuntuvat epämiellyttäviltä. Esihenkilö voi kokea ahdistavana esimerkiksi puuttumisen epäkohtiin. Myös tuen ja kannustuksen antaminen on vaikeaa ilman henkilökohtaista yhteyttä johdettaviin. Esihenkilön…
lue lisääJohtamisjärjestelmä – tuo monelle esihenkilöllekin kaukainen ja joskus tukahduttavakin sana. Niin se oli minullekin vielä muutama vuosi sitten. Minulle ei ole ikinä ollut luonteenomaista järjestelmällisyys tai kirjaaminen, saatikka sitten järjestelmällinen asioiden dokumentointi. Asenteeni, ajatteluni ja sitä kautta toimintani on kuitenkin muuttunut. Sitä ovat muuttaneet ja…
lue lisää
