En ole koskaan tavannut ihmistä, joka ei osaisi oikeasti antaa hyvää ja onnistunutta palautetta! Tämä on vahva väite, myönnän. Kuitenkin arvioin kokemuksesta, että noin 80 prosenttia esihenkilöistä tai johtajista tunnistavat jollain tasolla omaksi kapeikokseen juuri palautteen antamisen. Mistä tämä paradoksi johtuu?

Tämä ihmisten aito kokemus ja tulkinta osaamattomuudesta suhteessa palautteen antamiseen, on ollut jo vuosia valmennusorganisaatioille kultakaivos ja ehtymätön runsauden sarvi. Ihmisille on koulutettu ja valmennettu monia erilaisia palautteenantamistekniikoita, joista tunnetuin viittaa enemmänkin pikaruokaan kuin osaamisen kehittämiseen ja suorituksen johtamiseen. Nykyään kohtaankin hyvin usein asiakasrajapinnassa hieman tympääntyneen näkemyksen, että esihenkilömme ovat ”puhkivalmennettuja” näiden taitojen suhteen, mutta mitään konkreettista vaikuttavuutta emme ole huomanneet tai nähneet arjen johtamis- ja esihenkilötyössä. Emme tarvitse lisää valmennusta, tårta på tårtaa…

Huomasitko edellisen kappaleen avainsanan, johon itse kiinnitän aina näissä keskusteluissa huomiota?

He puhuvat taidoista. Aikaisemmat koulutukset tai valmennukset ovat keskittyneet vahvasti erilaisiin johtamis- ja esihenkilötaitoihin. Hyvä niin, taidot ovat tärkeitä. Ne eivät kuitenkaan riitä! Liian usein johtajille ja esihenkilöille kohdennetut koulutukset tai valmennukset ovat johtamis- ja esihenkilötaitovalmennuksia, ei johtaja- tai esihenkilövalmennuksia. Usein kyllä puhutaan johtaja- tai esihenkilövalmennuksista, mutta itse johtaja tai esihenkilö, yksilönä, jää valmennuksessa parhaimmillaankin sivujuonteeksi. Heillä on siis paljon työkaluja pakissaan, mutta pakkia pidetään kuitenkin usein visusti kiinni arjen kahinoissa, yksilöllisistä syistä.

Tästä syystä oma vahva näkemykseni on, että johtaja tai esihenkilö tulee asettaa valmennuksissa huomion keskiöön. Tuolloin oikein asetettuja kysymyksiä suhteessa johtajuuteen ja esihenkilöyteen ovat esimerkiksi: Miksi teen tai jätän tekemättä joitain johtamispäätöksiä? Miksi toimin johtajana tai esihenkilönä kuten toimin? Tai miksi en toimi, kuten minun kuuluisi toimia? Uskallanko nähdä todelliset tilanteet, jotka vaativat rohkeaa johtajuutta? Uskallanko käydä palautekeskustelun ja uskallanko antautua dialogiin, silläkin uhalla, että osaamistani ja johtajuuttani mahdollisesti haastetaan?

Uskallus ja rohkeus vaativat hyvää ammatillista itsetuntoa, ammatillisen minäkuvan positiivisuuden vahvaa ja aitoa kokemista.

Hyvän ammatillisen itsetunnon ohella se vaatii myös hyvää arjen ymmärrystä oman organisaation tavoitteista ja strategiasta. Tämäkin on muistettava. Nämä kaksi asiaa tukevat ja pönkittävät vahvasti toisiaan. Hyvästä ammatillisesta itsetunnosta ja strategisesta ymmärryksestä rakentuu se johtajuuden betoniseinä, johon voi nojata tiukan paikan tullen.

Näihin keskittymällä voi johtaja – ja esihenkilövalmennuksissa saada syntymään vahvaa vaikuttavuutta ja päätänkin blogini erään esihenkilön ajatuksia muistellen:

”Tällainen ymmärrys itsestä ja yrityksen tavoitteista lisää omaa rohkeutta olla johtamisen kautta yhteydessä johdettaviin. Silloin uskallan mennä ihmistä lähelle, enkä koe olevani herkällä ja ahdistunut, en pelkää. Silloin minulla on esihenkilönä päämäärätietoinen, turvallinen ja vahva olo käydä hyvällä sävyllä työtä kehittävää keskustelua ryhmäni jäsenen kanssa. Tiedän mistä keskustelen ja kuinka siitä keskustelen – Eikös se ole nyt sitä palautekeskustelua?”