Toisten asioihin puuttuminen koetaan usein tungettelevana. Joskus tokaistaan, että on parempi pitää huoli omista asioista eikä työntää nokkaansa toisten asioihin. Työssä tilanne on kuitenkin toinen.
Työpaikalla keskitytään työhön ja puhutaan työasioista. Se, miten työ ja yhteistyö sujuvat, ei ole yksityisasia vaan työasia. Esihenkilöllä on oikeus ja velvollisuus puuttua heikkoon työsuoritukseen, huonoon työkäyttäytymiseen ja toiminnan epäkohtiin. Puuttuminen voi kuitenkin olla vaikeaa ainakin kolmesta syystä.
Joskus ongelmiin puuttumattomuus on jatkunut liian kauan. Seurauksena henkilöstö on tottunut siihen, ettei heidän työhönsä juuri puututa. Onko käynyt niin, että työntekijän mielessä työstä tulee ikään kuin yksityisasia, joka ei kuulu muille? Ei edes esihenkilölle? Puuttuminen mielletään kielteiseksi asiaksi, jopa henkilökohtaiseksi loukkaukseksi tai työpaikkakiusaamiseksi. Puuttumattomuudesta on muodostunut sosiaalinen normi, jonka rikkomista kaikki kavahtavat. Pienikin puuttuminen koetaan kohtuuttoman suurena asiana, jos puuttumisen kulttuuria ei ole.
Kun ongelmiin ei ole puututtu, esihenkilöille ei ole kertynyt kokemusta ja osaamista puuttumisesta. Kun kokemus ja osaaminen puuttuvat, puuttuminen on esihenkilölle uusi epävarmuutta synnyttävä asia. Tällöin kasvaa kiusaus ohittaa ne sykettä ja hikeä nostavat tilanteet, joissa pitäisi puuttua riittämättömään työsuoritukseen, epäasialliseen käyttäytymiseen ja puutteisiin työssä. Esihenkilö saattaa mieltää puuttumisen pelottavaksi asiaksi varsinkin, jos ei tiedä, miten tilanteessa tulisi toimia, miten toinen osapuoli reagoi asiaan tai miten itse reagoi tilanteessa.
Samaan aikaan tarve puuttua on kasvanut. Työelämän nopea muutos pakottaa organisaatioita kehittämään toimintatapojaan. Erityisesti niillä työpaikoilla, joissa ihmisten muutosvalmiudet eivät ole vahvat, uusien toimintamallien käyttöönotto takkuilee. Näissä muutostilanteissa johtamisen tarve korostuu. Käytännössä tämä tarkoittaa muutosvastarinnan kohtaamista sekä puuttumista sovittujen asioihin laiminlyönteihin ja passiiviseen vastarintaan. Muutos herkistää työyhteisön erilaisille ristiriidoille, joihin esihenkilön pitäisi myös puuttua. Esihenkilö voi pelätä, että asiat menevät vielä huonommaksi, jos epäkohtiin puututaan.
Niinpä monessa työpaikassa ollaan tilanteessa, jossa puuttumisen tarve on suuri, esihenkilöt pelkäävät puuttua epäkohtiin ja henkilöstö pitää puuttumista lähes työpaikkakiusaamisena. Puuttumisen tarvetta on vaikea poistaa. Sen sijaan esihenkilöiden pelkoja voidaan vähentää tiedon ja valmennuksen sekä varhaisen tuen ja puuttumisen toimintamallien avulla. Myös siihen, miten henkilöstö ymmärtää puuttumisen, voidaan vaikuttaa. Jonkun vain pitää puuttua tähän.
Petri Ruotsalainen
