Tänä päivänä monissa organisaatioissa on tunnistettu, ettei klassinen vesiputousmalli välttämättä toimi vaan kaivataan enemmän keinoja strategian toiminnallistamiseen. Strategiatyön rakentamiseen valjastetaan useimmiten koko organisaatio ja kannustetaan rohkeaan kokeilukulttuuriin. Tästä huolimatta perinteiset muutosjohtamisen lainalaisuudet pitävät edelleen hyvin pintansa eikä tyypillisimpiä muutosprojektien haasteita sopisi jättää huomioimatta. Edelleen tutkimukset siitä, miten 70% muutoshankkeista epäonnistuu pitävät paikkansa ja tunnistetut neljä tyypillistä muutoshaastetta ovat haasteina tässäkin ajassa.

Ohessa neljä klassista muutosprojektin haastetta:

1. Pimeydessä on vaikea olla ketterä ja kokeileva

Useimmiten strategian läpivienti vaatii aikaa. Yksinkertaisimmillaan muutoksen läpivienti vaatii kahta asiaa, keskustelua ja toimintaa. Pahimmillaan johtoryhmä kertoo 3-6 kuukautta valmistelemastaan uudesta strategiasta perjantaina ja odottavat muiden ihmisten päässeen samalla oksalle heidän kanssaan viikonlopun aikana. Se on sama kuin kuvittelisi voivansa hypätä liaanilla uudelle puun oksalle kaveria puolta lyhyemmällä liaanilla. Vaikka ihmiset ovat mukana strategian suunnittelussa, useimmat silti siinä vaiheessa näkevät maailman vielä omasta näkökannastaan. Strategian päätöksen jälkeen käynnistyy vasta aito muutosprojekti niin yksilö kuin organisaatiotasolla. Tutkimusten mukaan vain noin 10% ihmisistä on uudesta aloitteesta heti samassa veneessä kanssasi. Noin 70% pohtii idean olevan loistava, mutta palaavansa siihen seuraavassa kvartaalissa, sitten kun…. Älä oleta, vaan varmista siis, että ymmärrät missä ihmiset ovat suhteessa muutosprojektiisi.

2. Luo muutoksen tunteista vipuvoima aitoon dialogiin

Tarkastellaan meidän ihmisten luontaista muutospolkua, S –kurvia. Innovointi, ideointi ja kokeilu ovat luontaisia vasta sen jälkeen, kun ihminen ymmärtää ja hyväksyy muutoksen aiheuttamat vaikeatkin käytännön tekemisen vaatimukset.

Ennen ketterää kokeilua ja innostusta tarvitaan keskustelua ja väittelyä, joka usein suomalaisittain näyttäytyy puuduttavankin pitkänä, ruotsalaisille niin tyypillisenä, diskuteerauksena. Aidon dialogin, jopa konflikteja sisältävän väittelyn myötä syntyy yhteinen ymmärrys ja tahtotila. Vasta sitten kaikki voivat sitoutua ja olla samassa veneessä. On välttämätöntä ymmärtää, että aidon muutoksen tekeminen on työlästä. Viha, turhautuminen ja epävarmuus ovat inhimillisiä muutoksessa ilmeneviä tunteita. Esim. turhautuminen on vahva sitoutumisen merkki ja osoittaa yksilön aidosti miettivän ja pistävänsä itseään likoon suhteessa haluttuun muutokseen. Organisaatioissa usein negatiivisena koetut tunteet voivat parhaimmillaan olla vahvoja kanavia aitoon keskusteluun ja vuorovaikutukseen. Sen sijaan, että säikähdämme voimakkaita tunteita meidän pitäisi oppia tunnistamaan niiden voimavara. Varmista siis, että teillä on yhteinen kieli muutokselle ja toimintamallit, joilla muutat muutoksen vastustuksen muutoksen vivuksi. (kts. Aiheesta videoblogi täältä: Muutoksen vastustuksesta muutoksen vipu)

3. Innostu ja innosta

Mikään muutos ei kuitenkaan muutu todeksi pelkällä keskustelulla. Tarvitaan kokeilua ja toimintaa.

Käytännössä se tarkoittaa strategisen johtajuuden vahvistamista kaikilla organisaatiotasoilla ja entistä vahvempia itsensä johtamisen taitoja. Usein nämä uudet kokeilut ja aloitteet vaativat taitoa motivoitua ja löytää lapsenmielinen leikkimielisyys itseensä ja uusien asioiden kokeilemiseen eli siis vahvat tunneälytaidot. Aivan liian usein suhtaudumme kyynisesti uusiin asioihin ja tekemisen sijaan rajoitamme tekemistämme omilla rajoitteillamme ja uskomuksillamme.

Muutosprosessista vastuussa olevien henkilöiden on rakennettava ennakkoon tiimilleen lyhyen aikavälin voittoja, joilla voi todeta tekemisen olevan oikean suuntaista. Mitkä olisivat ne pienimmät mittarit, joilla voisimme todeta, että oma tekemisemme, asennoitumisemme, ajattelumme tukisivat jo haluttuja uusia tavoitteita?

4. Muutos vaatii sitkeyttä

Mikään muutos ei ole totta ilman, että se muuttaa sinun päivääsi ja tekemisiäsi pitkällä aikavälillä eli siis aito muutos vaatii aina vähän kipua. Kun ensimmäiset tunnetasolla vaikeat vaiheet on ylitetty ja ensimmäiset yhteiset onnistumisen tunteet koettu, sitä helposti haksahdetaan ajattelemaan, että tämä on tässä – We did it – vaikka kestävät toiminnalliset muutokset vielä puuttuvat.

Valitettavasti syntyy inhimillinen ajatus, että nyt voi päästää itsensä vähän helpommalla ja kas! Huomaamattaan ne 5 kiloa + uudet 5 kiloa ovatkin palanneet vyötärölle… Ihan samalla tavalla strateginen muutos vaatii itsekuria ja itsensä johtamista pitkällä aikavälillä.

Jo Kotterin tutkimuksessa vuonna 1995 tunnistettiin, että enemmistö johtajista luovuttaa muutoshankkeen aktiivisen johtamisen ”Lyhyen aikavälin voittoihin”. Miten hyvin teidän johtoryhmänne ja avainhenkilönne seuraavat muutosprojektien jalkauttamista pitkällä aikavälillä? Valitettavan usein johtoryhmien agendoilla on vain uudet sekä tulevat hankkeet ja vanhojen hankkeiden seuranta toimivilla mittareilla puuttuu.

Lisää strategiaan liittyviä blogikirjoituksia whitepapereita ja webinaareja.