Muutosviestintä ja henkilökohtainen vuorovaikutus ovat muutosjohtamisen kulmakiviä, jotka onnistuessaan saavat henkilöstön aidosti mukaan muutokseen – epäonnistuessaan ne voivat romuttaa muutoksen toteutumismahdollisuudet kokonaan. Muutoskeskustelun käyminen ei kuitenkaan ole helppoa, olipa kyseessä ylimmän johdon edustaja tai lähiesihenkilö. Muutos herättää aina tunteita ja epävarmuutta. Yhä useampi myös pelkää tuoda esiin mielipiteitään muutoksesta, sillä muutoshaluton tai muutosvastarintainen työntekijä ei usein nauti johdon, eikä aina myöskään työyhteisön suosiota. Kerron tositarinan asiakasyrityksemme muutosvalmennuksesta, jossa muutoskeskustelun avaamiseen vaadittiin pieni, mutta merkittävä kikka.

Yritys oli valmistellut tulevan muutoksen poikkeuksellisen hyvin: muutosviestintä organisaatiotasolla oli hoidettu mallikkaasti muutoksen eri vaiheissa ja henkilöstölle oli varattu koko päivän kestäviä valmennustilaisuuksia, jossa muutoskeskustelulle oli varattu riittävästi aikaa. Paikalla oli vahva johdon edustus sekä henkilöstön lähiesihenkilöt valmiina vastaamaan muutosta koskeviin kysymyksiin ja tarkentamaan muutoksen motiiveja, tavoitteita tai vaikutuksia kunkin henkilön työnkuvaan. Johdolla oli selkeästi tiedossa, että aiheet olivat herättäneet keskustelua työyhteisössä ja siksi nämä tilaisuudet haluttiin järjestää.

Valmentajan yllätykseksi aamupäivän orientaatiossa aktiivisesti osallistunut ryhmä oli nyt hiljaa. Katsekontaktia välteltiin ja kukaan ei kysynyt mitään. Valmentaja ja johdon edustajat yrittivät esittää paikalla olleille kysymyksiä rohkaistakseen heitä keskusteluun. Pitkään aikaan kukaan ei puhunut mitään, ei edes vierustoverille. Pitkän ja tuskaisen hiljaisuuden jälkeen yksi osallistujista rohkaistui. Hän aloitti keskustelun sanoen: ”Ei mua itseäni oikeastaan mikään huoleta, mutta seuraavista olen kuullut puhuttavan…”

Pitkä hiljaisuus laukesi vapautuneeseen nauruun. Moni paikallaolija kommentoi aloitusta humoristisesti: ”Ai ihan muiden puolesta lähdit kyselemään?”. Tilannekomiikasta huolimatta kaikki kuitenkin sisimmässään tiesivät, että kysyjä puhui juuri niistä asioista, jotka olivat mietityttäneet suurinta osaa paikallaolijoista (itsensä mukaan lukien). Aloitustapa poisti painetta siitä, että yksilö leimattaisiin muutosvastaiseksi tai muutoskriittiseksi henkilöksi ja näin ollen vapautti hankalista asioista keskustelua merkittävästi. Toimimme seuraavien ryhmien kanssa hyödyntäen tätä lähestymistapaa – tehtävänanto ohjeistettiin alusta alkaen niin, että kysymykset tuli esittää muodossa: ”Ei mua itseäni oikeastaan mikään huoleta, MUTTA…” Ja niin oudolta kuin se saattaa kuulostaakin, hiljaista hetkeä ei syntynyt, vaan muutoskeskustelu käynnistyi lähes välittömästi.

Muutosviestintä on yksi kriittisimpiä muutoksen ajureita. Ihmisillä on lähes aina ajatuksia ja huolia siitä, miten muutos vaikuttaa omaan toimenkuvaan, työyhteisöön ja yrityksen tulevaisuuteen ylipäätään. Vaikka asioiden todellinen laita selviäisi muutoksesta aidosti keskustelemalla, vaikeuttaa pelko muutosvastaiseksi leimautumisesta avoimen keskustelun syntymistä.

Muutosviestintä vaatii pelisilmää. Rohkeilla kokeiluilla organisaation johtoa ja esihenkilöitä voidaan ohjata käymään muutoskeskustelua niin, että muutoksesta voidaan puhua ilman paineita. Tämä vahvistaa henkilöstön ymmärrystä ja sitoutumista muutoksen läpivientiin. Kun yksilöistä organisaation sisällä saadaan muodostettua yksi tiimi, joka haluaa saavuttaa yhteisen tavoitteen, on muutoksen johtaminen huomattavasti helpompaa – olipa kikka siihen mikä tahansa.