Muutos – tuo ihanan kamala kaikkialla toistuva termi, joka herättää meissä monenlaisia tuntemuksia. Pohjimmiltaan muutoksessa on kuitenkin kyse itse elämästä, eli jatkuvasta virtauksesta ajassa. Maailma ympärillämme muuttuu koko ajan, jolloin meidän kaikkien suhtautumistapa muutoksiin onkin ratkaisevassa asemassa. Vaikka muutoksen johtaminen toteutuu edelleen osin hankkeiden ja projektien kautta, on modernissa organisaatiossa entistä tärkeämpää saada kaikki mukaan uudistumaan.

Pitkä ja syvällinen kokemuksemme erilaisista strategisista muutoshankkeista, niin onnistuneista kuin vaikeammistakin, kiteytyvät kolmeen onnistumistekijään, jotka ovat

• Suunta ja merkitys ohjausvoimiksi
• Avoimuus ja osallisuus yhteiseen tekemiseen
• Rohkea toiminta ja oppiminen

1. Suunta ja merkitys ohjausvoimiksi

Tiedon ja vaihtoehtojen jatkuvasti kasvava määrä ovat johtaneet entistä kompleksisempaan maailmaan. Mutta vastaus siihen ei olekaan monimutkaisuuden lisääminen organisaatioissa vaan suunnan kirkastaminen.

Selkeän suunnan avulla voimme arjessa tehdä parempia valintoja.  Suuntauksen kirkastamisessa tärkeänä majakkana ovat asiakkaiden odotukset sekä niiden luokittelu eri segmentteihin. Sen pohjalta pystymme uudistamaan oman tarjoamamme vastaamaan muuttuneita tarpeita. Niin tiimien tasolla kuin organisaatioyksikköjen kehittymisessä, suunta ja merkitys ovat erinomaiset ohjausvoimat.

Jatkuvan suunnan kirkastamisen rinnalla on tärkeää käydä keskustelua eri henkilöiden ja tiimien kokemasta merkityksellisyydestä. Se on avain syvempien motivaatiotekijöiden heräämiseen meissä kaikissa. Kaipaamme hektisessä kaaoksessa toimimiseen suunnan ohella energiaa, joka synnyttää tekemiseen paloa ja omistautumista vaativienkin haasteiden ratkaisemiseen matkalla tavoitteisiin.

2. Avoimuus ja osallisuus yhteiseen tekemiseen

Suljetut systeemit toimivat kovin huonosti nopeasti muuttuvassa maailmassa. Voidaksemme sopeutua muutoksiin ja parhaimmillamme ennakoivasti johtaa uudistumista tarvitsemme läpinäkyvää osallistumista. Lukuisat oman alansa johtavat toimijat ovat jo pitkään oivaltaneet tämän ja rakentaneet toimintakulttuuriaan sen pohjalta.

Esimerkkeinä Google, Vincit, Buuzorg ja Reaktor, jotka ovat pitkäjänteisesti rakentaneet dynaamista kulttuuria niin, että koko henkilöstö on aktiivinen muutoksen tekijä. Kun kaikki osallistuvat tulevaisuuden rakentamiseen ja toimivat tavoitteellisesti, muuttuu muutoksen johtajuus jatkuvaksi toiminnaksi. Perinteisemmistä toimijoista DNA, Ilmarinen ja OP pyrkivät kukin omilla tahoillaan samaan: rakentamaan kilpailuetua osallistamalla koko henkilöstön asiakaskeskeisyyteen ja toiminnan uudistumiseen.

Mainitsemisen arvoinen tapaus on vielä oman alansa teollinen klassikko, Toyota, joka kehitti jo kymmeniä vuosia sitten teollisuuteen LEAN- ajattelun, jossa yrityksen tavoitteet, henkilöstön omistautuminen ja asiakaskeskeinen toiminta kytkeytyvät saumattomasti yhteiseksi systeemiksi. LEAN -ajattelun ja toimintakulttuurin juurruttaminen organisaatioihin on ajankohtaisempaa kuin koskaan. Projektimaisissa asiantuntijaorganisaatioissa LEAN näkyy enemmän ketterinä toimintatapoina, kuten Scrum ja Kanban.

Kokemus on osoittanut, että tärkeämpää kuin käytettyjen metodien nimi, on kyky uudistaa organisaation kulttuuria lisäämällä avoimuutta yrityksen sisällä ja suhteessa asiakasodotuksiin. Sen pohjalta voidaan rakentaa osallistumisen kulttuuria, jossa jokainen henkilö on aktiivisesti vastuussa yhteisesti asetetuista tavoitteista ja niiden mukaisesta toiminnasta.

3. Rohkea toiminta ja oppiminen

Uuden suunnan kirkastus ja henkilöstön avoin osallistaminen eivät vielä yksistään riitä. Haastavin vaihe on rohkaista henkilöstöä kokeilemaan uutta ja oppimaan sen pohjalta. Modernin muutosjohtajuuden tärkeä piilossa oleva tekijä on psykologisen turvallisuuden rakentuminen. Perinteisessä kulttuurissa ihmiset hakevat turvallisuuden kokemuksia vanhoista ajattelu- ja toimintatavoista.

Uudistuminen sen sijaan edellyttää rohkeita kokeiluja, joiden kautta vanhentuneet uskomukset voivat kehittyä tuoreiksi ja paremmin tilanteisiin sopiviksi. Kokeilut eivät ole sattumanvaraisia, vaan niiden taustalla tulee olla suunta ja strategia. Samoin syntyviä tuloksia tulee samoin myös peilata jatkuvasti omiin tavoitteisiin.

Ratkaiseva ja vaikein vaihe muutoskyvykkäässä kulttuurissa on tietysti oppivuuden aikaan saaminen. Kun muutoksen edellyttämää oppimista syntyy arjessa toiminnan rinnalla systemaattisesti, ollaan strategisen uudistumisen ytimessä.  Strategisen muutoksen johtajuudessa korostuukin kyky luoda mahdollisimman laaja osallisuus yhteiseen suuntaan, tavoitteisiin ja tekemiseen.

Miten meidän on mahdollista sisäistää yllä avatut onnistumistekijät?

Suunta ja merkitys ohjausvoimiksi

• Onko tärkeiden asiakkaiden muutostarpeet tunnistettu ja segmentoitu?
• Miten henkilöstö on osallistettu tulevaisuuden muutostarpeisiin?
• Kuinka muutokset kiteytetään kirkkaaksi ja teräväksi toimintastrategiaksi eri tasoilla?

Avoimuus ja osallisuus yhteiseen tekemiseen

• Onko asiakkaan odotukset kirkkaita ja muutosten käsittely luottamusta rakentavaa?
• Miten rakennamme systemaattiset ja läpinäkyvät toimintatavat tiimeille ja niiden välille?
• Kuinka tiimit ja yksilöt ovat omistautuneet tavoitteisiin ja uusiin toimintatapoihin?

Rohkea toiminta ja oppiminen

• Ohjaako asiakastarpeiden jatkuva muutos riittävästi ihmisten toimintaa ja sen kehittymistä?
• Miten synnytetään strategian mukaisia rohkeita kokeiluja ja oppimista?
• Onko tavoitteellinen oppiminen ja palautehakuisuus juurtunut kulttuuriimme?

Autamme mielellämme Teitä kehityshaasteissanne, pyydä tilanteeseenne kohdennettua näkemystämme ja ole yhteydessä Pekkaan!