Kyselin taannoin tuttaviltani, mihin heidän mielestään perustuu hyvä strategia. Vastaukseksi sain ennalta arvattavasti asioita kuten ainutlaatuinen liikeidea, uusi tuoteinnovaatio, tarinankerronnan taito tai vaikkapa oikea-aikaisuus uuden tuotteen tai palvelun lanseerauksessa.

Tärkeitä asioita kaikki, mutta ah niin ohimeneviä. Kaikki liikeideat ovat aikanaan vanhentuneet puhumattakaan innovaatiosta. Loistavia tarinankertojia syntyy aivan liian harvoin ja oikea-aikaisuus se vasta tuuria on.

Mitä sitten on se todellinen kyvykkyys, joka erottaa tähdenlennot kestomenestyjistä? Ominaisuuksia, joka tuottaa yritykselle lopputuloksena yhä uusia innovaatioita? Pääomaa, joiden avulla kykenee luomaan uuden liiketoimintamallin kun vanha ei toimi? Kykyä haistaa, milloin on oikea aika? Miellyttävää varmasti kuulla, että suurimmaksi osaksi nämä asiat ovat opeteltavissa tai hankittavissa, kunhan joku on niin kyvykäs että tunnistaa tarpeen ja päättää hankkia.

Strategiaosaaminen.

Yllätys ei liene, että paremmalla osaamisella saa paremman lopputuloksen. On kuitenkin hyvä erottaa ”yleinen” osaaminen ja strategiaspesifi osaaminen. Strategiaosaaminen tarkoittaa mm. itselle sopivaa, kehittynyttä strategiaprosessia, hyviä analyysityökaluja tai kykyä tuottaa hyvää tulevaisuussuuntautunutta toimialanäkemystä läpi organisaation. Jos muut asiat ovat huippua, ilmankin tällaistakin osaamista pärjää. Olo on kuitenkin varmaan kuin palokunnalla, jolla ei ole aavistustakaan, missä ja milloin seuraavaksi palaa. Ainoa mahdollisuus on reagoida mahdollisimman nopeasti.

Henkilöominaisuudet.

Vaikka kuinka haluaisi ajatella, että osaaminen – asiat – on takuu menestykseen, karismaattisella visionäärillä on muita parempi kyky rakentaa asiapitoisesta (tylsästä) strategiaprosessista sellainen tarina, jolla saadaan ihmiset mukaan. Myös intuitio tai kyky tehdä nopeita päätöksiä ovat ominaisuuksia, jotka ovat arvossa silloin, kun vaaditaan strategisia peliliikkeitä. Ilman oikeantyyppisiä avainhenkilöitä organisaatio jää huippuunsa viritetyksi koneistoksi, joka ilman käyttäjää ei liikahda mihinkään. Näitä ominaisuuksia ei voi varastoida, mutta tällaista aktiivisuutta voidaan esim. palkitsemisen avulla edistää. Auttaa myös, jos esimerkiksi tietää, millaisella profiililla avainhenkilöitä rekrytoidaan.

Resurssit.

Goljat voittaa todennäköisemmin kuin Daavid. Kun ymmärretään, mitkä ovat sellaisia resursseja, jotka tulevaisuudessa toimialalla pelin ratkaisevat, voidaan niitä pitkäjännitteisesti kehittää ja hankkia. Kannattaa muistaa, että strategisia resursseja voivat olla myös esimerkiksi oikeat verkostot ja yhteistyösuhteet, ei pelkästään paksu lompakko. Jos näitä ei ole, Daavidin täytyy olla muissa asioissa paaaaaaljon parempi kuin ne, joiden resurssit ovat vahvemmat.

Prosessit.

Helpoimmin yritys voi strategiaosaamisen ohella vaikuttaa omiin prosesseihinsa. Tehokkaat ennakointi- ja seurantamekanismit, asiakastiedon ja -näkemyksen hallintaan liittyvät järjestelmät, suorituksen johtamisen käytännöt tai vaikkapa strategiaan ja osaamisen johtamiseen vahvasti nojaava kehityskeskustelukäytäntö ovat tärkeitä kyvykkyyksiä, kun halutaan ohjata organisaatiota haluttuun suuntaan – tai vaihtoehtoisesti nopeasti uusille urille. Jos muiden huippuvahvuuksien tukena ei ole tehokkaita prosesseja, näyttää organisaatio ulkopuolisen silmin lähinnä keksijänpajalta, jossa on kovasti potentiaalia, mutta hyviä ajatuksia ei saada koskaan vietyä käytäntöön.

Kulttuuri.

Kenties vahvin strateginen kyvykkyys löytyy organisaatiokulttuurista. Upeimmat organisaatiot ovat vuosikymmenestä toiseen innovatiivisia ja kyvykkäitä luomaan ja ratkaisemaan asiakastarpeita, yrittäjämäisiä, yksilöä inspiroivia ja nopeita ottamaan kiinni toimintaympäristön mahdollisuuksista. Kulttuuri muuttuu hitaasti, mutta sitäkin voi aktiivisesti kehittää. Huippuorganisaatio ilman huippukulttuuria on kuin virasto. Kaikki tietävät, mitä pitää tehdä, mutta kukaan ei ole sydämellä mukana.