Balentor on erikoistunut vaativien strategisten muutoshankkeiden valmentamiseen ja on 19 toimintavuotensa aikana osallistunut satoihin muutosprojekteihin. Seuraavassa artikkelissa käsitellään kokemuksia onnistuneiden muutosten läpiviennistä johtamisen näkökulmasta.
Yritysten toimintaympäristö kehittyy 2010 -luvulla kohti entistä nopeampia muutoksia. Keskeisiä muutosvoimia ovat mm. kilpailun kiristyminen ja kansainvälistyminen, teknologian nopea kehitys sekä asiakkaiden ja henkilöstön odotusten kasvaminen. Kyseiset muutosvoimat pakottavat kaikki yritykset uudistamaan toimintaansa jatkuvasti.
Käytännössä kehittäminen toimeenpannaan yrityksissä erilaisten kehittämishankkeiden ja -projektien kautta. Irralliset kehittämisprojektit eivät kuitenkaan tuota haluttuja tuloksia. Onnistunut kehittäminen edellyttää selkeitä päämääriä, jotka ohjaavat ja linkittävät eri kehittämistoimet yhteen. Ylimmän johdon keskeinen tehtävä on kirkastaa yrityksen keskeiset päämäärät. Sen jälkeen resurssoidaan ja vastuutetaan päämäärien saavuttamiseksi tarvittavat kehittämishankkeet. Tätä strategista johtamisvaihetta ei voida delegoida muualle.
Kun päämäärä on selkeä ja kehittämishankkeet vastuutettu, alkaa varsinainen muutoksen johtamisen vaihe. Vastuu kehittämisestä delegoidaan hankkeiden vetäjille, joiden on onnistuakseen saattava riittävä sitoutuminen hankkeensa sidosryhmiltä. Keskeiset sidosryhmät ovat hankkeen asiakkaat, tekijät, yhteistyökumppanit sekä hankkeen omistajat/rahoittajat.
Perinteisesti hankkeita johdetaan hyvän projektisystematiikan avulla. Jatkossakin hyvän projektinjohtosystematiikan merkitys on tärkeää, mutta ei riittävää onnistumisten varmistamiseksi. Kehityshankkeiden suurimmat epäonnistumisriskit ovat siirtyneet kykyyn ymmärtää hankkeiden sisäisiä muutosvoimia. Käytännössä tämä tarkoittaa kykyä tunnistaa muutosta vastustavat voimat ja kääntää ne sitoutuneeksi toiminnaksi tavoitteiden saavuttamiseksi.
Yleinen virhe on se, että hanketta viedään läpi yksipuolisella johtamisotteella ja keinovalikoimalla. Käytännössä tämä tarkoittaa joko liian yksinvaltaista tai liian osallistavaa johtamisotetta. Onnistuneet hankkeet osoittavat, että kussakin hankkeessa tulee löytää optimaalinen johtamisote eri tilanteisiin. Tämä edellyttää hankkeen johdolta erilaisia vaikuttamisen keinoja ja niiden taitavaa käyttöä.
Millaisia nuo vaikuttamisen keinot käytännössä ovat? Ne voidaan luokitella seuraavalla tavalla:
1. Osallistamisen työkalut
2. Viestinnän työkalut
3. Neuvottelun työkalut
4. Vallankäytön työkalut
Yleinen sääntö muutoksen johtamisessa on se, että johdon tulee käyttää mahdollisimman paljon osallistamisen, viestinnän ja neuvottelun työkaluja suhteessa aikaan ja resursseihin. Vallankäytön työkalujakaan ei saa unohtaa, mutta niitä tulee käyttää harkiten ja valikoivasti. Paras tulos saadaan yhdistelemällä työkaluja fiksusti.
Osallistamisen työkalut sopivat parhaiten muutostilanteisiin, joissa on riittävästi aikaa muutoksen läpivientiin, päämääränä uuden toimintatavan luominen ja lähtökohtana hyvä luottamus johdon ja toimijoiden välillä. Käytännön keinoina ovat mm. yhteiset työpajat, valmennukset, ohjaus ja seuranta sekä suunnitteluun ja päätöksentekoon osallistaminen. Vahvuutena näillä työkaluilla on muutosvastarinnan muuntaminen ymmärrykseksi ja sitoutumiseksi. Tämä mahdollistaa laajamittaisemman ja pitkäkestoisemman motivaation hankkeen onnistumiseksi. Vastaavasti heikkoutena näillä työkaluilla on niiden viemä aika ja muut mahdolliset syntyvät lisäkustannukset.
Viestinnän työkalut tarkoittavat muutoshankkeeseen liittyvän viestinnän ja vuorovaikutuksen systemaattista johtamista. Käytännön keinoina mm. erilaiset palaverit, keskustelut, tiedottaminen, sähköpostit, näyttöaineistot sekä raportoinnit. Vahvuutena viestinnän työkaluilla on ydinviestien ymmärtämisen kautta syntyvä motivaatio eri henkilöillä. Heikkoutena taas syväymmärryksen ja sen myötä sitoutumisen heikkous, mikäli viestintä jää liian yksisuuntaiseksi tai vähäiseksi.
Neuvottelun työkalut tarkoittavat muutoshankkeen keskeisten sidosryhmien kanssa tehtäviä sopimuksia, joilla heidät motivoidaan tavoitteiden mukaiseen toimintaan. Käytännössä tämä tarkoittaa eri tasoilla tehtyjä sopimuksia, joissa on määritelty pelisäännöt siitä, kuinka eri tilanteissa toimitaan. Lisäksi sovitaan yleensä palkitsemisesta, mahdollisista sanktioista ja muista ehdoista tavoitteiden saavuttamisessa. Vahvuutena neuvottelun työkaluilla on vetoaminen tehtyihin sopimuksiin ja eri ihmisten/sidosryhmien lojaalisuuteen. Heikkoutena vastaavasti huonosti käydyistä neuvotteluista syntyvä epäoikeudenmukaisuuden tunne, joka johtaa aidon sitoutumisen puuttumiseen.
Vallankäytön työkalut liittyvät muutoshankeen taustalla olevan auktoriteetin tai peloitteen käyttämiseen tavoitteiden saavuttamisessa. Käytännössä tämä tarkoittaa auktoriteetin omaavien henkilöiden riittävän näkyvää osallistumista hankkeessa ja sen taustalla. Hankejohto voi silloin eri tilanteissa vedota ja muistuttaa auktoriteetista. Vahvuutena näillä työkaluilla on nopea vaikutus niihin, joita valta puhuttelee. Vastaavasti joidenkin henkilöiden/sidosryhmien kohdalla suora vallalla vaikuttaminen voi johtaa ei toivottuihin reaktioihin tavoitteiden ja sitoutumisen suhteen.
Yhteenvetona strategisiin hankkeisiin liittyvistä onnistumistekijöistä ja muutosjohtamisesta:
1. Hankkeella tulee olla selkeä yrityksen kokonaisstrategiaan kytkeytyvä päämäärä. Sen lisäksi hankkeen onnistunut muutosjohtaminen edellyttää riittäviä johtamisrakenteita ja niiden sisällä tapahtuvaa osallistavaa vuorovaikutusta, viestintää sekä neuvottelua. Sopivasti myös harkitun jämäkkä vallankäyttö on paikallaan.
2. Hankkeen johtajan tulee muodostaa riittävän vahva ohjaava tiimi hankeen taustalle. Hankkeen johtotiimi tai ohjausryhmä varmistaa riittävän resurssoinnin, vallan ja ohjausvoiman hankkeen läpiviennille. Hankejohtajan ja ohjaavan tiimin omaan esimerkillisyyteen tulee myös erityisesti panostaa. Sanoista Tekoihin!
3. Hankejohtajan tulee kiinnittää erityistä huomiota hankkeen muutostekijöihin. Olennaista on tunnistaa kriittiset henkilöt/sidosryhmät. Ratkaisevaa on tunnistaa muutosvastarinta ja luoda vaikuttamisen taktiikat sen voittamiseen. Muutosvastarinnan käsittelyn rinnalla on löydettävä hankkeeseen riittävästi sisäisiä johtajia, jotka omistautuvat omalla panoksellaan hankeen läpivientiin.
4. Tärkeimmäksi onnistumistekijäksi nouseekin hankkeen sisäinen johtajuus. Kuinka löydetään ja valmennetaan tarpeeksi sisäisiä johtajia hankkeen kriittisiin tehtäviin. Asettamalla vaiheittaiset virstanpylväät varmistetaan riittävästi nopeita onnistumisia. Hankkeen edetessä varmistetaan myös muutosten vakiinnuttaminen osaksi uutta toimintakulttuuria.
Strategisten muutoshankkeiden johtaminen ei ole helppo tehtävä. Oikeiden ihmisten saaminen hanketiimiin ja sen johtoon luo perustan. Hankkeen päämäärän jatkuva kirkastaminen ja onnistumisten varmistaminen energisoi ihmisiä. Muutosvastarinnan käsittely edellyttää vaikuttamisen keinojen taitavaa hallintaa. Hankkeen johtaminen edellyttää myös riittävää systematiikkaa, eli suunnittelun ja seurannan rakenteita. Mutta vasta hankejohdon kyky synnyttää rakenteiden sisällä henkilökohtaista johtajuutta ja omistautunutta vastuunottoa ratkaisevat onnistumisen ja tavoiteltujen tulosten saavuttamisen.
Lue lisää strategisesta johtamisesta.
